Одним из факторов, которые привели к пересмотру существующей системы управления эффективностью, стало то, что повышение оплаты, связанное с эффективностью, ежегодно на накопительной основе прибавлялось к базовой заработной плате (то есть консолидировалось). Такой подход ежегодных выплат описывали как «подарок, который вручают снова и снова». Поэтому возникал вопрос: «Почему этот человек должен по-прежнему получать вознаграждение за отдельное достижение многолетней давности?». Консолидирование повышений за заслуги подразумевает рост затрат на оплату труда при отсутствии каких бы то ни было гарантий того, что такие дополнительные расходы будут подкреплены повышением эффективности и производительности.
«Люди ежегодно получали вознаграждение за то, чего они, возможно, добились лишь однажды, - говорит Тим Февье. Это казалось нам неправильным и недостаточно гибким. Теперь основное внимание уделяется не ежегодным результатам работы, а эффективности в более широком смысле, эффективности на протяжении определенного времени и, разумеется, при учете умений и навыков».

Оплата отражает вклад
Новый подход Lloyds TSB к оплате основан на трех «зонах оплаты». Уровень платы открыто связан с явными различиями индивидуального вклада - включая стабильную эффективность, знания, поведение, умения и навыки. Сотрудникам повышают заработную плату, если она оправдана их индивидуальной эффективностью - в противном случае такого повышения не происходит. Если сотрудник постоянно достигает в работе очень высоких результатов, это будет отражено на уровне оплаты, который будет находиться или приближаться к верхним значениям трех диапазонов оплаты.