Извлеченные уроки
Управление вознаграждением в компании Lloyds TSB в последнее десятилетие претерпело серьезные преобразования, поскольку компания стремилась повысить свою конкурентоспособность, привлекательность для работников и доход акционеров. Стремясь отличаться от других, создавая уникальное предложение о работе, более отвечающее потребностям и интересам сотрудников и в полной мере соответствующее ожиданиям различных людей, компания Lloyds TSB уверена, что ее потенциал привлечения и удержания талантов усилится.
Тим Февье считает, что в настоящий момент вероятность того, что банковские служащие «дезертируют с корабля» только из-за уровня получаемой ими базовой заработной платы, невелика: при принятии решения о том, уйти или остаться, они скорее обратят внимание на пакет вознаграждения в целом. Используя стратегию общего вознаграждения, компания заявляет о своем конкурентном преимуществе, поскольку она способна повысить осведомленность сотрудников и напомнить персоналу об общей стоимости их пакета вознаграждения. «Один взгляд на отчеты об общем вознаграждении позволит сотрудникам увидеть все, что дает работа в Lloyds TSB. Программа Flavours приводит все это к общему знаменателю», - говорит Тим Февье.
Всего лишь за год своего существования, в 2003 году, гибкая система льгот получила широкое распространение среди сотрудников - 50% персонала решили изменить одну или более льгот. Но более важно, согласно Lloyds TSB, что удовлетворенность льготами возросла на 10%. Тим Февье говорит: «Мы рады тому, что сотрудники участвуют в программе, поскольку это означает, что она им интересна. Но на самом деле имеет значение наличие свободы выбора. Сотрудники могут предпочесть не реализовы-вать это право сегодня, но они знают, что в следующем году они могут решить изменить время своего отпуска. Им необходим этот выбор».
Более того, почти треть персонала Lloyds TSB теперь работает по гибкому графику - любые варианты от 4-дневной рабочей недели до сокращенного рабочего дня и дней, разделенных между несколькими сотрудниками. Количество сотрудников, предпочитающих гибкий график, возрастает на 10% в год.
Итак, создается впечатление, что компании, сознательно придерживающиеся комплексного подхода к общему вознаграждению, могут опередить конкурентов в гонке за привлечение и удержание персонала. Lloyds TSB аргументирует это существованием очевидной связи между методами управления персоналом и вознаграждением, обусловливающей удовлетворенность сотрудников и их готовность «пройти еще милю». Тим Февье поясняет: «Возможность продавать и покупать отпуска, изменять график работы в соответствии со своими потребностями и трансформировать список льгот приводит к тому, что сотрудники начинают работать интенсивнее, принося отличный доход с инвестиций организации».
Разработка новых систем вознаграждения
В заключение
«Невозможно добиться успеха, не сосредоточившись на коммерческих целях и не понимая их значения для целей ваших ключевых сотрудников. Нашей основной целью было создание акционерной стоимости. Но мы разбили эту цель на составляющие и изучили возможности генерирования акционерной стоимости посредством стратегии вознаграждения. Мы стремились нанимать, удерживать и привлекать эффективных сотрудников. Этого можно достичь за короткий срок, вложив в персонал значительные средства, но мы хотели прийти к долгосрочному решению, которое действительно позволяло бы сосредоточиться на человеке и его вкладе в деятельность организации. Благодаря удовлетворению индивидуальных потребностей путем обеспечения гибкости в рамках системы мы смогли создать значительную стоимость как для сотрудников, так и для компании», - утверждает Тим Февье, старший менеджер отдела вознаграждений и льгот Lloyds TSB.
Тим Февье считает, что в настоящий момент вероятность того, что банковские служащие «дезертируют с корабля» только из-за уровня получаемой ими базовой заработной платы, невелика: при принятии решения о том, уйти или остаться, они скорее обратят внимание на пакет вознаграждения в целом. Используя стратегию общего вознаграждения, компания заявляет о своем конкурентном преимуществе, поскольку она способна повысить осведомленность сотрудников и напомнить персоналу об общей стоимости их пакета вознаграждения. «Один взгляд на отчеты об общем вознаграждении позволит сотрудникам увидеть все, что дает работа в Lloyds TSB. Программа Flavours приводит все это к общему знаменателю», - говорит Тим Февье.
Всего лишь за год своего существования, в 2003 году, гибкая система льгот получила широкое распространение среди сотрудников - 50% персонала решили изменить одну или более льгот. Но более важно, согласно Lloyds TSB, что удовлетворенность льготами возросла на 10%. Тим Февье говорит: «Мы рады тому, что сотрудники участвуют в программе, поскольку это означает, что она им интересна. Но на самом деле имеет значение наличие свободы выбора. Сотрудники могут предпочесть не реализовы-вать это право сегодня, но они знают, что в следующем году они могут решить изменить время своего отпуска. Им необходим этот выбор».
Более того, почти треть персонала Lloyds TSB теперь работает по гибкому графику - любые варианты от 4-дневной рабочей недели до сокращенного рабочего дня и дней, разделенных между несколькими сотрудниками. Количество сотрудников, предпочитающих гибкий график, возрастает на 10% в год.
Итак, создается впечатление, что компании, сознательно придерживающиеся комплексного подхода к общему вознаграждению, могут опередить конкурентов в гонке за привлечение и удержание персонала. Lloyds TSB аргументирует это существованием очевидной связи между методами управления персоналом и вознаграждением, обусловливающей удовлетворенность сотрудников и их готовность «пройти еще милю». Тим Февье поясняет: «Возможность продавать и покупать отпуска, изменять график работы в соответствии со своими потребностями и трансформировать список льгот приводит к тому, что сотрудники начинают работать интенсивнее, принося отличный доход с инвестиций организации».
Разработка новых систем вознаграждения
В заключение
«Невозможно добиться успеха, не сосредоточившись на коммерческих целях и не понимая их значения для целей ваших ключевых сотрудников. Нашей основной целью было создание акционерной стоимости. Но мы разбили эту цель на составляющие и изучили возможности генерирования акционерной стоимости посредством стратегии вознаграждения. Мы стремились нанимать, удерживать и привлекать эффективных сотрудников. Этого можно достичь за короткий срок, вложив в персонал значительные средства, но мы хотели прийти к долгосрочному решению, которое действительно позволяло бы сосредоточиться на человеке и его вкладе в деятельность организации. Благодаря удовлетворению индивидуальных потребностей путем обеспечения гибкости в рамках системы мы смогли создать значительную стоимость как для сотрудников, так и для компании», - утверждает Тим Февье, старший менеджер отдела вознаграждений и льгот Lloyds TSB.
